I. 우리는 아직도 모든 것의 아주 초입에 서 있습니다. 여전히 시작일 뿐이며, 첫 장의 첫 문장에 해당하는 순간에 머물러 있습니다. 우리 비즈니스는 올해 3분기에 12억 달러의 매출을 올렸습니다. 이는 20년이 넘는 우리 회사 역사상 새로운 기록이며, 전년 동기 대비 63%라는 가속화되고 비현실적일 정도의 성장률을 의미합니다.
우리는 또한 이번 분기에 4억 7,600만 달러에 달하는 엄청난 이익을 기록했습니다. 다시 한 번 회사 역사상 최대 기록이며, 분명히 말하자면 겨우 3개월 동안 거의 5억 달러에 달하는 이익을 낸 것입니다. 비즈니스가 이제는 얼마 전까지만 해도 1년 매출로 벌어들이던 금액보다 더 많은 이익을 단 한 분기 동안 창출하고 있다는 점을 상기할 필요가 있습니다.
이와 같은 상승 곡선은 대부분의 금융 애널리스트들과 논객들을 혼란에 빠뜨렸습니다. 그들의 인식의 틀은 이 정도 규모와 스케일을 가진 회사가 이렇게 맹렬하고도 끊임없는 성장세를 보일 것이라고는 전혀 예상하지 못했습니다. 우리의 반대자들 가운데 일부는 일종의 광적이고 자기파괴적인 혼란 상태에 빠져 있습니다.
우리 비즈니스가 현재의 지정학을 형성하는 데 있어 가지는 중요성, 그리고 보다 천박한 의미의 ‘재무적 가치’를 평가하는 것이, 외부인들에게는 실제로 쉽지 않았습니다.
현실은, 팔란티어가 소매 투자자들로 하여금 과거에는 팔로알토의 가장 성공한 벤처캐피털들만 누릴 수 있었던 수준의 수익률을 달성할 수 있게 만들었다는 점입니다. 그리고 우리는 이것을, 실체 없는 이야기나 눈속임이 아닌, 진짜이고 실질적인 성장으로 이뤄냈습니다.
미국에서 우리의 상업(커머셜) 비즈니스는 지난 12개월 동안 이미 두 배 이상 성장했습니다. 121% 성장하며, 지난 분기에만 3억 9,700만 달러의 매출을 창출했습니다.
이 사업 부문은 절대적인 ‘저거너트(juggernaut, 막강한 존재)’입니다.
그리고 우리는 이 부문이 장차, 그 자체만으로도 미국 경제사에서 가장 중요한 비즈니스 스토리 중 하나가 될 것이라고 믿습니다.
여러 특이성과 복잡성에도 불구하고, 미국 기업 문화는 여전히 지구상에서 가장 적응력이 뛰어난 문화 중 하나입니다.
현재 인간의 삶을 재편하고 있는 새로운 언어 모델들, 그리고 그것들이 실제로 기능할 수 있게 해주는 온톨로지(Ontology)의 가장 빠르고도 탐욕스러운 초기 수용자들인 미국의 파트너들은, 우리 모두 발밑의 지형이 얼마나 크게 변화했는지를 이해하고 있습니다.
그리고 그들은 무엇이 ‘이론상으로는’ 작동해야 하는지에 대한 선입견을 과감히 내려놓고, 실제로 작동하는 것이 무엇인지를 향해 전력 질주하며 실험하고 진화하고 있습니다. 이는 잔혹할 정도로 실용주의적인 태도이며, 그 결과는 대단히 놀랍습니다. 결국, 우리를 보다 보편적인 것—범용적인 인공지능 플랫폼—으로 이끄는 경로는, 집요할 정도로 구체적인 것에 집중하는 데서 가능해졌습니다. 각기 다른 고객들이 가진 특수하고도 매우 독특한 과제와 기술적 문제들에 매달린 결과였습니다.
II. 우리는 최근 몇 년 사이 매우 크게 성장했습니다.
그러나 많은 이들에게, 때로는 우리 자신에게조차 직관에 반하는 것처럼 보이겠지만, 우리가 스스로에게 부과한 제약을 쉽게 포기하지 않은 태도가 우리의 지속적인 상승을 이끄는 핵심 동력 중 하나였습니다.
우리의 인력 규모는 이러한 기강 있는 접근법이 드러나는 한 단면입니다. 사람 수를 가볍게 늘리는 방식은, 소프트웨어와 온톨로지의 힘에 훨씬 더 의존하고 그것들의 지속적인 성숙을 보장해야 할 필요성을 약화시켰을 것입니다.
대안은, 밝은 인재들로 이루어진 ‘군대’를 동원해, 플랫폼의 약점을 가려버리고 궁극적으로는 그 발전을 방해하는 일을 하게 두는 것이었을 것입니다.
영국 영화 감독 헨리 재글롬(Henry Jaglom)은 1994년 워싱턴포스트와의 인터뷰에서 그의 친구 오슨 웰스(Orson Welles)의 말을 인용하며 이렇게 말했습니다. “예술의 적은 제약의 부재다(The enemy of art is the absence of limitations).”
소프트웨어 개발에서도 이는 절대적으로 옳은 말입니다.
III. 한 세기 전, 시인 윌리엄 버틀러 예이츠(William Butler Yeats)는 이렇게 경고했습니다. “매가 매부리를 듣지 못하니, 만물이 무너지고, 중심은 더 이상 버티지 못한다.(The falcon cannot hear the falconer; things fall apart; the center cannot hold.)” 오늘날, 미국이 바로 그 ‘중심’이며, 이 중심은 반드시 버텨야만 합니다.
이 나라와 다른 국가들에서 공유되고 명확하게 정의된 공통의 문화에 대한 거부는 큰 대가를 치르게 했습니다. 우리는, 아니 우리는 반드시, 공통된 정체성을 포용하는 공유된 국민적 경험으로 돌아가야 합니다. 그 정체성은 필연적으로 특정한 사상, 가치, 문화, 생활 방식을 내세우고, 다른 것들을 배제하는 것을 의미합니다.
모든 문화와 문화적 가치가 동일하다고 가볍게 선언했던 것은, 분명 잘못이었고 지금도 잘못입니다. 어떤 문화는 경이롭고 생산적인 것으로 입증되었고, 어떤 것은 파괴적이고 매우 퇴행적인 것으로 드러났습니다. 그리고 더 큰 실수는, 우리가 세계를 우리 방식대로 살게 만들 수 있다거나, 혹은 그래야만 한다고 믿는 것이었습니다.
그럼에도 우리는, 문화적으로, 그러한 방향성을 가능하게 만들 수 있는 공통된 신념이나 공유된 문화에 일정 부분 동의하는 것을 피해 왔습니다. 어떤 이들은 적극적이고 격렬하게 이를 거부해 왔습니다. 하지만 바로 그 ‘더 큰 무엇’을 향한 추구, 그리고 텅 비고 무력하며 공허한 다문화주의(pluralism)를 거부하는 태도가, 우리의 지속적인 힘과 생존을 보장하는 데 도움을 줄 것입니다.
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📌 알렉스 카프 주주편지.
2025년 11월 3일
I.
우리는 아직도 모든 것의 아주 초입에 서 있습니다.
여전히 시작일 뿐이며, 첫 장의 첫 문장에 해당하는 순간에 머물러 있습니다.
우리 비즈니스는 올해 3분기에 12억 달러의 매출을 올렸습니다.
이는 20년이 넘는 우리 회사 역사상 새로운 기록이며, 전년 동기 대비 63%라는 가속화되고 비현실적일 정도의 성장률을 의미합니다.
우리는 또한 이번 분기에 4억 7,600만 달러에 달하는 엄청난 이익을 기록했습니다.
다시 한 번 회사 역사상 최대 기록이며, 분명히 말하자면 겨우 3개월 동안 거의 5억 달러에 달하는 이익을 낸 것입니다.
비즈니스가 이제는 얼마 전까지만 해도 1년 매출로 벌어들이던 금액보다 더 많은 이익을 단 한 분기 동안 창출하고 있다는 점을 상기할 필요가 있습니다.
이와 같은 상승 곡선은 대부분의 금융 애널리스트들과 논객들을 혼란에 빠뜨렸습니다.
그들의 인식의 틀은 이 정도 규모와 스케일을 가진 회사가 이렇게 맹렬하고도 끊임없는 성장세를 보일 것이라고는 전혀 예상하지 못했습니다.
우리의 반대자들 가운데 일부는 일종의 광적이고 자기파괴적인 혼란 상태에 빠져 있습니다.
우리 비즈니스가 현재의 지정학을 형성하는 데 있어 가지는 중요성, 그리고 보다 천박한 의미의 ‘재무적 가치’를 평가하는 것이, 외부인들에게는 실제로 쉽지 않았습니다.
현실은, 팔란티어가 소매 투자자들로 하여금 과거에는 팔로알토의 가장 성공한 벤처캐피털들만 누릴 수 있었던 수준의 수익률을 달성할 수 있게 만들었다는 점입니다.
그리고 우리는 이것을, 실체 없는 이야기나 눈속임이 아닌, 진짜이고 실질적인 성장으로 이뤄냈습니다.
미국에서 우리의 상업(커머셜) 비즈니스는 지난 12개월 동안 이미 두 배 이상 성장했습니다.
121% 성장하며, 지난 분기에만 3억 9,700만 달러의 매출을 창출했습니다.
이 사업 부문은 절대적인 ‘저거너트(juggernaut, 막강한 존재)’입니다.
그리고 우리는 이 부문이 장차, 그 자체만으로도 미국 경제사에서 가장 중요한 비즈니스 스토리 중 하나가 될 것이라고 믿습니다.
여러 특이성과 복잡성에도 불구하고, 미국 기업 문화는 여전히 지구상에서 가장 적응력이 뛰어난 문화 중 하나입니다.
현재 인간의 삶을 재편하고 있는 새로운 언어 모델들, 그리고 그것들이 실제로 기능할 수 있게 해주는 온톨로지(Ontology)의 가장 빠르고도 탐욕스러운 초기 수용자들인 미국의 파트너들은, 우리 모두 발밑의 지형이 얼마나 크게 변화했는지를 이해하고 있습니다.
그리고 그들은 무엇이 ‘이론상으로는’ 작동해야 하는지에 대한 선입견을 과감히 내려놓고, 실제로 작동하는 것이 무엇인지를 향해 전력 질주하며 실험하고 진화하고 있습니다.
이는 잔혹할 정도로 실용주의적인 태도이며, 그 결과는 대단히 놀랍습니다.
결국, 우리를 보다 보편적인 것—범용적인 인공지능 플랫폼—으로 이끄는 경로는, 집요할 정도로 구체적인 것에 집중하는 데서 가능해졌습니다.
각기 다른 고객들이 가진 특수하고도 매우 독특한 과제와 기술적 문제들에 매달린 결과였습니다.
II.
우리는 최근 몇 년 사이 매우 크게 성장했습니다.
그러나 많은 이들에게, 때로는 우리 자신에게조차 직관에 반하는 것처럼 보이겠지만, 우리가 스스로에게 부과한 제약을 쉽게 포기하지 않은 태도가 우리의 지속적인 상승을 이끄는 핵심 동력 중 하나였습니다.
우리의 인력 규모는 이러한 기강 있는 접근법이 드러나는 한 단면입니다.
사람 수를 가볍게 늘리는 방식은, 소프트웨어와 온톨로지의 힘에 훨씬 더 의존하고 그것들의 지속적인 성숙을 보장해야 할 필요성을 약화시켰을 것입니다.
대안은, 밝은 인재들로 이루어진 ‘군대’를 동원해, 플랫폼의 약점을 가려버리고 궁극적으로는 그 발전을 방해하는 일을 하게 두는 것이었을 것입니다.
영국 영화 감독 헨리 재글롬(Henry Jaglom)은 1994년 워싱턴포스트와의 인터뷰에서 그의 친구 오슨 웰스(Orson Welles)의 말을 인용하며 이렇게 말했습니다.
“예술의 적은 제약의 부재다(The enemy of art is the absence of limitations).”
소프트웨어 개발에서도 이는 절대적으로 옳은 말입니다.
III.
한 세기 전, 시인 윌리엄 버틀러 예이츠(William Butler Yeats)는 이렇게 경고했습니다.
“매가 매부리를 듣지 못하니, 만물이 무너지고, 중심은 더 이상 버티지 못한다.(The falcon cannot hear the falconer; things fall apart; the center cannot hold.)”
오늘날, 미국이 바로 그 ‘중심’이며, 이 중심은 반드시 버텨야만 합니다.
이 나라와 다른 국가들에서 공유되고 명확하게 정의된 공통의 문화에 대한 거부는 큰 대가를 치르게 했습니다.
우리는, 아니 우리는 반드시, 공통된 정체성을 포용하는 공유된 국민적 경험으로 돌아가야 합니다.
그 정체성은 필연적으로 특정한 사상, 가치, 문화, 생활 방식을 내세우고, 다른 것들을 배제하는 것을 의미합니다.
모든 문화와 문화적 가치가 동일하다고 가볍게 선언했던 것은, 분명 잘못이었고 지금도 잘못입니다.
어떤 문화는 경이롭고 생산적인 것으로 입증되었고, 어떤 것은 파괴적이고 매우 퇴행적인 것으로 드러났습니다.
그리고 더 큰 실수는, 우리가 세계를 우리 방식대로 살게 만들 수 있다거나, 혹은 그래야만 한다고 믿는 것이었습니다.
그럼에도 우리는, 문화적으로, 그러한 방향성을 가능하게 만들 수 있는 공통된 신념이나 공유된 문화에 일정 부분 동의하는 것을 피해 왔습니다.
어떤 이들은 적극적이고 격렬하게 이를 거부해 왔습니다.
하지만 바로 그 ‘더 큰 무엇’을 향한 추구, 그리고 텅 비고 무력하며 공허한 다문화주의(pluralism)를 거부하는 태도가, 우리의 지속적인 힘과 생존을 보장하는 데 도움을 줄 것입니다.
Sincerely,
(진심을 담아)
1 month ago | [YT] | 2